跨国公司的产生，对
公司治理尤其是企业
集团管控提出了新的挑战。由多个公司发展成为企业
集团，连接不同公司的纽带多种多样，如
资本(产权)、技术、产品、契约等。根据一定的标准，可将企业集团内部不同的公司划分为母公司、子公司、分公司等。根据西方
公司治理理论，母子公司是企业资源配置的自然延伸，是企业所有权、
经营权分离的在公司层面延续。集团
管控就是在公司治理的视角下，依据委托代理理论，通过组织、制度方面的
创新完善，增强企业集团的控制力、防范风险、提升价值的重要
管理活动。
对大型集团企业来说，集团管控及其重要。集团管控方面出现漏洞，给企业集团造成的打击常常是毁灭性的。集团管控模式的没有优劣之分，只要能提高企业集团的效益益与效率，提升企业价值，适合企业的发展，就是好的管控模式。管控模式主要分为三种：战略管控、
财务管控和运营管控。
战略管控是统分结合型的：
一方面企业集团在整体发展战略、人力资源、资金等方面实行统一管理；另一方面，企业集团对给予下属企业较多的运营自主权。总部功能主要有战略计划制定，财务，集团控制，资源配置等。
财务管控关注企业的经营结果、
投资回报率、红利或资金回收，总部功能主要有融资，法律或收购事项，集团财务及参股管理等。运营管控模式下，总部功能体现在战略制定、集中采购，
生产协调，市场
营销，科研，管理者队伍，财务等各个方面。
可以看出，无论采用那一种管控模式，集团管控的重点都体现在财务、控制、集中、资金等几个方面。在集团管控框架中，财务方面的管控发挥着不可替代的重要作用，构成了控制力的核心。
