晚上9点多了，某企业的销售部经理王兵还待在办公室。他一边在电脑前准备着当月的工作报告，一边等着业务 员小林、小张在经销商处的盘点结果。
这时候电话响了，是小林的声音。“王经理，盘来盘去，还是有个规格的产品数字不对。”
王兵听到这里就火了，“你们在搞什么？盘个库存，一晚上盘过两三次都搞不清楚，不就是对对进库存的数字 吗？”
类似这样的情况，相信不少销售经理都曽经历过。这就引出了一个困扰着许多
管理者的问題：下属做事情为什么 总是与我们的期望差距很大呢？
管理者到底应该怎样做，下属才能把工作做好，让管理者省心，这是个问題，解决问題的关键还在管理者本人身 上。
如今的世界，知识技术更新换代越来越快，人才也都变成了所谓的“学习型人才”。企业对人才的诱惑已经不仅 仅在于薪金的高低，福利待遇的好坏，更多的人开始童视能否在工作中学到有用的知识。这就为管理者的工作提出了一个 新任务：要让下属学到东西，培养自己的下属成才，而不是放任下属自己去摸索，然后因为下属办事不力发火。
道理说起来简单，谁都明白，却不见得都能做到。有一家主营管材业务的大公司，在全国设有200多家分公司和 500多家办事处。这家公司给下属的待遇条件非常优厚，但每个下属却都要做好挨打的准备。这里的“挨打”并不是比喻，而是本义“体罚”。
销售、回款指标完成不了要挨打，在应收账款上没有一个合理的交代要挨打，出现客户投诉也可能要挨打，所 以，每天晚上的日销售工作总结会和平常的销售例会上，每个销售人员都是战战兢兢。不过，办事处主任和分公司老总也 不好过，他们工作没做好也得面壁思过，挨上级打。
这个企业某分公司的100多名销售人员大多没时间谈恋爱，其中5个已婚的销售人员，最后也都离了婚◊为什么？ 工作压力太大，只能拼命地工作，没时间
经营那份情感。
这是一个比较极端的案例，让人不禁想起手持戒尺的私塾先生。可是，拳头甚至根棒的责罚就能让下属出色地完 成工作吗？管理者对自己的下属就能省心了吗？
不能！这个公司或许可以打造出一支充满责任心的勇往直前的铁军，但这支铁军却并不一定就是一支人人具备髙 起杀敌技能的铁军。
因为，它“体罚”的是结果，却忽略了如何提高下属的销售能力，而这直接影响的恰恰是工作的结果。可以预 见，如果这家公司不能提高销售人员应对各种销售难題的技能的话，“体罚”的现象还将在这些公司频繁地出现，管理者 却仍然无法对自己的下属省心。
那么，如何才能让下属快速有效地学到东西呢？两个关键，一是管理者首先要把自己定位成下属的职业导师，也 就是说管理者不仅要自己会做，还要指导下属做，并且指导他们做好。再就是指导方法的问題，也是本小节要详细展开的 问題。归纳起来，管理者要让下属快速有效地学到东西，
培训、让员工独立思考和鼓励员工实践这三个步骤的工作必不可
少。
先来看对员工的培训问題。很多管理者认为这不过是个走形式的工作，因此丝毫都不热心。还有一些管理者总会 不经意地把培训活动变成例会，自己在讲台上又是训斥，又是填鸭式地獾输，完全不理会下面的员工到底怎么想。
两种做法其实都是不对的。正规系统的培训可以解决员工对于一些基本问題的困惑。员工都不是小孩子了，已经 不可能像小学生一样遇到什么事情都举手问老师，那么他们遇到一些本来应该知道却又偏偏不知道的“初级问題”怎么 办？羞耻心让他们不敢或者不好意思去问同事或者管理者，只能翻阋资料。如果没有资料可翻呢，那就只能把自己心里那 个想当然的答案当成是正确答案了。如果员工的答案是错误地，而他又偏遇到了关于这个问題的工作，不犯错误就竒怪 了。
问題在于，管理者也不可能像幼儿园阿姨一样解决员工的每一个“初级问題”，他们没有那么多的时间和精力，
那就只好借助于员工培训这个手段了。
千万不要小看员工培训的作用，太多的成功案例告诉我们：管理者如果能把员工培训问題解决好，日后的管理者 工作将会轻松很多。
依波表就是个很好的例子。2002年以前，这家企业手表行业排名才不过第十位，自2002年开始，依波表与
营销专 家一起制定了《光大依波专销下属工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及 心理素质等方面一一明确，幷分期分批对专销人员进行演练培训，直至很好地掌握。依波表的
营销队伍因此迅速提升实 力，成为了行业领头羊。
再说华为，众所周知，华为1999年就制定的《优秀客户经理模型〉〉。翻开《优秀客户经理模型〉〉，认真读一遍，
一下子就会明白了作为一名业务员在华为应该怎么做才能成为优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角 色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与
创新做了全面系 统的诠释。一位业务员有了《优秀客户经理模型〉〉，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再 ,去“摸着石头过河”，企业也避免了太多人员茫然求索而浪费的时间成本、机会成本，不再依赖个人素质的优劣发挥而取 '得无保障的业绩。
可以这样说，每一个优秀的企业，都有一套优秀的员工培训方法。正是这一套培训方法帮助员工打好了基础，而 员工好了，企业自然就好了。再看看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入 职方面的简单培训，有的甚至什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸 :索，结果自身素质高的业务员市场表现和业缋还不错，但大部分不尽如人意，有的很快就被洵汰，有的发现“自己不行、 不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而 是根本不知道该怎么入手，这就是现状！
不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人一一让你做一一看你做一一发现你不会做一一不让你做一一再 招新人 一直玩下去。
很多管理者对培训不热心，是因为他们认为培训没有起到什么效果，员工还是做不成很多事，签不下很多订单，
解决不了很多客户投诉。这就是管理者最大的错误了，千万不要以为一经培训，下属们马上就能将各方面的技能学到手， 并且灵活运用到实际工作中。毕竟，下属们的牾性不一，自身条件及经历也各有不同。更何况，工作中的新问題总是层出
不穷。
管理者正确的做法是在培训之后，让下属自己思考，其间管理者还要注意引导，而不是只管训斥。
弓丨导什么？当然引导下属的想法走上正确的轨道。说到这里，我举一个自己曾经经历过的事例。几年前，在做销售管理的时候，我有一个负责某区域市场的主管。
这个主管是个刚刚大学毕业不过半年的年轻人，当初公司做市场比较缺人，他在经过短期培训与市场实战辅导之 后，就被急匆匆地派去负责一个地区的市场。
他做得怎么样？很糟糕！连续3个月下来，销量和回款都是倒数第一，而且增长率非常缓慢。是因为他又笨又懒 惰，还是他的态度有问題？都不是。事实胜于雄辩，这位年轻的主管后来成了公司的明星销售。
那问題主要出在什么地方呢？经过观察，我发现这个主管由于缺乏引导，根本没有“开窍”。在经销商管理、铺 货、陈列等方面，他都是想当然地一步步摸索，走了很多弯路。又因为怕领导批评，他从不敢主动请教自己的上司。在那 个经济不够发达，信息比较闭塞的地方，对他来说专业对口而实用的书籍又实在是太少，他几乎无书可读。
这告诉我们什么？没有哪一个管理者会有这样的好运气，自己手下的每一个下属都是天生有能力又有责任心的 人◊作为一个管理者，要想下属让自己省心放心，工作有力得当，就不能忽略对他们工作上的引导。
怎样引导呢？管理者不仅要在下属主动求助时引导，当很多下属因为各种各样的原因而选择将疑难问題憋在心 '里、闷头做事时，管理者还要主动去了解下属工作中的难点、疑点。管理者不仅自己要努力引导下属的工作，还要在下属 当中创造互相引导的条件与氛围；不仅要手把手地教会下属一招一式，还要注意启发、训练下属的
思维能力，让他们认识 到怎样去做才能有助于自己完成工作任务，有助于公司的整体布局与长远发展。
合理地引导员工，让他们的想法走上正确轨道之后，就应该放手让他们自己去做了，因为只有员工自己在实践中 :总结出来的经验和教训，才是真正被他们掌握的知识。
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最 大的尊童和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是 个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们 的成长，将促使你更进一步。
有些管理者喜欢事无巨细地为下属安排好所有的过程与环节，看到下属的工作出现问題，很不得自己亲自上阵越 俎代庖，把本该下属做的事全给包办了。
有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为“渔王”。然而“渔王”年老的时候非常苦恼，因为他的三个儿子 的渔技都很平庸◊渔人经常向人诉说心中的苦恼：“我真不明白，我捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么这么差？我从 他们懂事起就传授捕鱼技术给他们，从最基本的东西教起，告诉他们怎样织网最容易捕捉到鱼，怎样划船最不会惊动鱼， 怎样下网最容易请君入瓮。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛……凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子！”
一位路人听了他的诉说后，问：“你一直手把手地教他们吗？”
“是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。”
“他们一直跟随着你吗？”
“是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学◊”
路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训，对于才能来说，没 有教训与没有经验一样，都不能使人成大器！”
尽管可能会出现这样那样的问題，但对于职场新人来说，事情只有做过，今后才更会做。
比较完美的管理者是不会放过错误的，但他也不让下属们成天战战兢兢，生怕犯错误而丢掉饭碗。要鼓励下属敢 于冒风险，而冒风险难免犯错误。但它有助于下属的成长，有助于发挥创造性和培养顽强的意志。
微软公司在解释该公司招聘人员的原则时说：“我们招聘那些爱学习、适应能力强、善于从错误中学习的人。在 招聘面试时，我们总是提出这样的问题：你有过什么大的失败？你从中汲取了什么教训？”
管理者应该养成这样一种习惯，无论是自己还是下属犯错误后，应该认真考虑一下所犯的错误，想个办法，确保 不再犯。必要时，随时修订计划，使同样的错误不可能再次出现。能干的管理者和不那么能干的管理者之间的区别在于如 何对待错误，是否能避免童犯。
当然，管理者既要容忍下属们犯一些小错，也要通过一系列制度和有针对性的人员组合等，将他们的错误控制在 一定程度和一定范围内。
管理者的角色就好像足球教练，无论你在旁边多么着急，也不能代替队员上阵踢球，即使上阵了，你也不可能代 替整个团队。管理者应该做的是在下属上阵前后，提髙团队成员及整个团队的作战能力。当然，还要针对不足，有的放矢 地改进工作。
为了更好地做到这些，管理者就需要改变以前把所有的事情都安排好的做法，也要改变只管分派任务和立军令状 的另一个极端的做法，而应该多听取下属们的工作计划，去维护与増强他们的信心，促使他们发挥自己的潜能。
即使是下属犯错了，管理者也不一定非要用训斥来让他们长记性，而可以将这个失误作为一个教训，与下属共同 研讨解决之道。
