一、战略和规划决策涉及调整营销目标以及与业务和客户战略保持协同；同时营销和销售重点要统一。这类决策通常要解决的问题是：
·我们应该为哪一客户群和产品线提供营销支持？
·最优预算是多少，如何正确分配媒介和渠道？
·测试和学习计划的内容是什么？
二、执行类决策此前一直属于营销人员的工作范畴，但如今这项工作比过去更具挑战性。如今，人们普遍追求更快的执行速度和更少的预算，而营销工具的激增和数字技术的发展使信息创造和传递产品本身都变得更复杂。此类决策要解决的问题如下：
·我们应该在营销时突出哪种产品特色？
·我们应该怎样激励客户，让他们去尝试或者购买我们的产品？
·如何分配传统和数字营销手段的比例？
三、运营和基础能力类决策，包括所有在成功营销中越发重要的新能力。涉及的问题包括：
·数字和传统营销的整合应该达到什么程度？
·整合对数字营销能力的本质及定位意味着什么？
更广泛地说，营销人员必须决定哪些环节在企业内部完成，哪些实行自动化操作，哪些外包给其他公司。
这些决策无法仅靠营销一个部门完成，它们需要各部门共同协作。有的需要
CEO或者总经理的支持，有的需要销售、产品管理、定价、分析，或者其他和营销相关的部门密切配合。（见“衔接处的决策”）这时我们应该“开发”“衔接地带”：当营销和其他部门密切合作，执行关键决策时，这样做可以突破组织形式上的瓶颈，更快更高效地完成任务。
根据大多数营销部门的经验，开发衔接地带说起来容易做起来难，会遇到许多阻碍。这些阻碍包括部门间的分歧，以及部门间缺乏共同的承诺和准则。比如，当我们问营销和相关领域的人在决策中扮演何种角色时，他们的答案五花八门，甚至相互矛盾。
有一个典型的例子，在一家汽车制造企业的欧洲分部中，针对在新产品中保留哪种特色性能，营销人员和产品开发员都认为自己有最终决定权。不出所料，该问题一直悬而未决，产品预计的发行日期一再延迟。
