这个领导力阶段看起来没有什么难度。人们总是认为,如果你能够成功地
管理好一项业务,那么你也能够
管理项业务。这种认识的错误源于他们不了解这二者的区别。事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功,而同时主管业务的
集团副
总裁,关注事业部总经理的成功。这是一个重大的区别,因为有些领导者只有当成功大部分都归功于他时,才会获得满足。可以想见,一位
集团副
总裁如果不能关注他人的成功,就不能够激励和支持下属管理人员获得成功或许他的工作会让他有挫折感,因为他确信自己比下属任何一位经理干得都出色,但却不能够亲自去做。在上述两种情况中,公司的领导流程都会受到阻滞,副总裁对主管部门要么支持不够,要么干预过多个阶段要求领导者在四项夭键技能方面进一步提升。
第一项技能是集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。这是一项复杂的商业技能,包括学会正确的提间,有效地分析数据,以及从公司的角度去理解哪些战略规划最有可能成功,最应该得到支持
第二项技能是培养事业部总经理。他需要清楚哪些事业部副总经理的能力最适合担任事业部总经理,并提升自己的教练辅导能力
第三项技能是评估业务的投资组合策略。这与事业部的战略有很大不同。他第一次需要问以下几个问题:我们有合适的业务群吗?为确保当前和未来的盈利,需要増加什么业务?削减哪项业务?调整哪项业务
第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力,采取冷静客观的态度,评估手中的资源,基于分析和经验做出判断,而不是盲目乐观在这个阶段,领导者能力获得更加全面的发展。领导者可能掌握了必要的管理技能,但如果他们没有开放、善于学习的
思维,他们的领导才能就不能够完全发挥出来。集团高管需要处理多项业务带来的复杂性,考虑社区、行业、政府和i动。他们必须为做岀重大
决策承担更大的风险和不确定性,并且要做好准备在这个岗位上工作很长时间。他也要清楚华尔街对公司盈利的期望。在这个工作范围很大的岗位上,集团高管不能再用
专家的心态去工作,他们需要以更加开放和包容的眼光去看待各项工作需要指出的是,一些小公司没有这个发展阶段,首席执行官通常承担了公司的全部管理职责
