这个领导力阶段通常带给管理者最大的满足感，同时也最具挑战性，这顶工作对公司至关重要。事业部总经理通 常获得很大的授权，具有领导天赋的领导者常常感到如鱼得水。他们清楚地知道自己的管理工作与市场结果之间的关系。 同时，这也是一个职业的巨大跨越，主要体现在领导技能、时间管理和工作理念的不同。它不是一个简单的战略性、跨部 门思考的问題(尽管继续提升这些在前一个岗位中培养的技能非常童要)。现在，他们全权负责一个业务单元，而不是只需 理解并和其他职能主管一起工作就行了。从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度 评估计划和建议方案，而是从盈利和长远发展的角度进行评估。为了获得成功，事业部总经理必须改变他们先前的思考方 式。
在新的岗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等着他。对于那些只在一个部门工作过的人来说，事业部总经理 岗位意味着以前从未接触过的新领域，因为突然之间他们将面对许多不熟悉的工作，承担前所未有的责任。他们不仅要学 会管理不同的部门，而且需要熟练地与各方面的人员协同工作，敏锐地意识到各部门的利益点，并清楚、有效地与各方面 人员沟通。更具挑战性的是，如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。事业部总经理必须完成季度利润、市场目 标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3飞年目标的实现。这种平衡持续困扰、考验着事业部总经理，要求他们投 入更多时间思考，并成为善于思考的领导者。他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。
当事业部总经理不能实现这种转变时，公司的领导流程就受到阻滞。例如，一个常见的问題是，事业部总经理对 支持性部门童视不够。指导和激励
财务部、
人力资源部、法务部和其他支持性部门是至关童要的工作。当事业部总经理不 理解或者不重视支持部门的贡献时，这些部门的员工就不会尽职尽责。如果领导们轻视或者忽略了他们的作用，他们在工 作中会三心二意，甚至玩起公司政治，导致公司内部矛盾童童。即使事业部总经理并不了解某些部门的工作，他们也必须 学会获得各部门经理的信任、建议和反馈。
