当公司高层领导力出现问题时就会影响全公司。一位首席执行官有完整地经历所有发展阶段,他的工作可能不仅影响其直接下属的工作绩效,而且会影响公司全体员工的业绩表现。他不仅不能有效地培养其他
管理者,而且也老胜任首席执行官的岗位。
领导力发展第六阶段，其转变更多地集中在
经营理念而不是管理技能方面。首席执行官必须确认自己的角色职责。作为一位组织的最高领导,他必须是一位有着远大抱负的思想者,同时善于建立公司的运行机制,推动公司实现每个季度的业绩目标,并确保公司长期战略目标的实现。权衡取舍是首席执行官日常的功课,他们必须学会适应和掌握这门艺术。此外,敏锐地觉察并熟练地处理外部利益相关者关系、重大的外部变化以及积极主动地加以应对,变得越来越重要。首席执行官必须具备重视外部关系的视角
首席执行官需要清楚,他们的年度业绩通常取决于三四个关键的
决策,他们必须把这些
决策放在优先位置,并持续以它们为中心开展工作。从战略到公司愿景的思考,从公司运作到全球业务发展,这些视角的转变看起来差异不大,实际上却大相径庭。首席执行官必须学会“抓大放小”,聚焦于公司全局性事物,例如,如何更好地构思、开发、
生产和销售客户真正需要的产品,而不是具体的产品开发细节。
最后,首席执行官必须团结一批业绩岀众、雄心勃勃的领导人才,虽然知道他们中的某些人觊觎首席执行官的务,却仍然重用提拔他们。通过各种沟通方式激励公司全体员工,是首席执行官最重要的职责之一,也只有首席执行官才首席执行官领导力出现问题,通常有两方面原因:
首席执行官没有意识到这是一个需要转变工作理念的重要阶段。
公司没有意识到,培养—个能够成功实现角色转型的首席执行官不是一件容易的事情。
对于第二个原因,首席执行官的领导力需要通过一系列多元化的岗位长期锻炼来培养。最好的培养方法是,为他们的成长设计量身定制的培养路径,在不同岗位锻炼和提升他们各方面的领导才能。虽然教练辅导有助于高管加速成长为首席执行官,但通常还需要足够的时间、经历和岗位锻炼首先是意识和意愿的问题。我们观察到许多首席执行官之所以失败,原因在于他们没有意识到这种转型的必要性,或者转型不到位。他们仍然沿袭担任
集团高管时的工作理念、时间管理和工作方法,没有能够适应首席执行官岗位的新要求。他们仍然在管理业务部门，而不是整个公司。
