留住优秀下属是管理者的责任

对企业而言，员工跳槽不仅仅意味着客户流失，还意味着要增加生产成本。同样，对管理者而言，下属跳槽不仅 意味着你要重新寻找和培养得力干将，还意味着你的管理是失败的。

下属为什么会跳槽？或者是对自己的待遇不满意，或者是对自己的工作环境不满意。不管是哪种情况，都和管理 者有着很大的关系。如果一个管理者能够及时地了解下属的需要，并且在合理的范围内加以满足，哪个人会冒着童新开始 的风险跳来跳去呢？

了解并满足下属的需要并不是去讨好他们，管理者完全不必勉为其难。事实上，这是一种责任，只要是站在管理 者的位置上，就必须担负起的责任。

如果你是一名管理人员，就应该分析自己的工作，最大限度地满足属下的需求和愿望。如果能够做到这一点，就 能够当好领导。同时，作为管理者，要知道每个人的需求和愿望是不断变化的，他咋天需要的东西可能今天就不需要了。 这就是为什么老板有必要随时关心属下的基本需求和愿望的原因。

身为管理者，你会看到，当你给了为你工作的那个人所需要的东西时，他也就给了你所需要的东西；反过来也是 一样，如果他不首先得到他所需要的东西，你也就绝对得不到你所需要的东西。

能够看清或控制人的行为是处理人际关系问題的关键，是人们处理人际关系问題的童要规则，如果老板想在管理 方面获得成功，就得知道一个人需要什么并帮助他得到他所需要的东西。

例如，下属不是想对自己完成的工作加以肯定吗？那么，你就适当肯定他的工作。下属不是想感到自己很重要 吗？那你就适当看童他，可以通过告诉你是如何需要他，很多事情还得依靠他，这样下属自然就会感到自己很童要了。下 属不是想找个机会做点有价值的事吗？那么你就想办法给他提供一个机会，给他找一个有挑战性的工作去做。下属不是想 对自己的工作有安全感吗？那么你就想办法让他感到安全，如果他在工作中出了什么小毛病，你不必用施加压力或者烕胁 的方法对待他。

当上司知道了下属需要什么，并适当满足下属，下属就会一丝不苟地按照规定去做。事实却是，太多的管理者都看不到这一点。一个人能从其他人身上得到的最宝贵的东西是什么？答案是信任。每个人都希望别人信任他，当然要实现 这一点不太现实。但是当一个人得到他人信任的时候，他必定会对信任他的人感激莫名，性子急一点的甚至都会产生为信 任他的人两肋插刀的冲动。

神谷正太郎原本任职于美国通用汽车公司，日本丰田汽车公司创始人丰田喜一郎看中了他在销售方面的竒才，力 邀他来丰田公司担任汽车销售的童任，神谷正太郎深受感动，放弃了 “通用”高于“丰田”4/5的优厚待遇，到“丰 田”销售部就职，由于丰田喜一郎对他无比信赖，神谷正太郎竭尽全力投入到汽车销售中。丰田喜一郎去世后，他又为报 答丰田家族，推举其长子丰田章一郎学习销售业务，对待章一郎就像对待自己的儿子，言传身教，身体力行，既关怀备 至，又严格要求，在神谷的悉心培养下，章一郎很快由丰田公司的副社长晋升为社长。

佢是现实中，有几个管理者能做到信任自己的下属呢？

当然，致使员工跳槽的因素绝非仅仅是上司不信任那么简单。没有进步或者缺少才华施展空间也是童要的两条。

2006年8月16日，戴尔公司前副总裁麦大伟被任命为联想集团高级副总裁，这是一周内从戴尔跳到联想的第三位 ’高管。

细心的人可以发现，此次联想“挖脚”的绝招是，给予跳槽高管比在戴尔时高一级别的职位，这对职业经理人来 说极富吸引力，在他们看来职场机遇比金钱或者其它东西更为童要。

所以，对管理者而言，给下属一个没有天花板的舞台，让有能力的人任何时候都有施展自己才华的空间，往往可 〉以达到双臝的效果。

管理者除了要以信任留人，以舞台留人之外，也要学会以感情留人。尤其是在中国这个人倩社会，感情留人是非 常有效的。充分沟通，加强与员工的关系，增强员工对团队的感情，是挽留员工的高级方式。

日本索尼公司总裁森田一直都与同事保持着密切的协作关系和往来，几乎每天都要与手下的职员共进晚餐，幷且 经常聊到深夜，这种方式对稳定团队起到重要作用。

另外，家庭是员工的支柱，是后备力量。因此，作为企业，如果能让员工的家庭高兴，并以在这个单位为荣，那 么这个员工必然会竭尽全力工作。因此，需要企业领导者经常关心员工的家庭问題，并及时帮助员工解决各种优虑。

牛根生就用过这一招，为了让后方支持前方，老牛将髙管的家属集中起来，聘请咨询公司给家属做培训，帮助他 们端正大家和小家的位置，更好地支持企业工作。

如果员工已经提出辞职，那么就需要真诚面对，通过离职恳谈，不仅可以将负面效应降到最小，幷且还会收集到 员工对企业真实的意见表达。