B
集团是当地非常有名的一家大型企业，在一个数百万元的信息化软件工程招标项目中却输给了当地一家不知名的小公司。竞标失败的原因不是价格、服务、品质，而是对方攻克了负责那次招标的副总经理。
原来，在得知那次招标的负责人是客户的副总经理苗先生后，竞争对手小李就通过客户资料联系上了苗先生的太太，并迅速取得了王太太的信任，从王太太那里得到苗先生要到上海出差的信息。苗先生刚下飞机，就看见一个服务生高举美观大方的接机牌，上边写着自己的名字。在“一位朋友”的授意下，服务生把苗先生安排到了五星级豪华客房。紧接着，苗先生又收到“一位朋友”欢迎他到上海的花篮。当然了，这一切都是B集团的竞争对手小李的安排。
在苗先生办完事情的那天下午，小李给苗先生打电话说明了这个安排，希望能认识苗先生，并表示希望苗先生允许他们公司的售后人员到苗先生所在的公司进行技术交流。小李随后还带领苗先生观看了他最喜欢的话剧。两天后，苗先生返程时小李又安排车把苗先生送到了机场。临走时，苗先生很痛快地答应了技术交流的事情。在整个项目运作过程中，各个协同部门都感觉到了副总经理苗先生的倾向性，所以小李很顺利地拿下了那个数百万元的订单。
分析：通过以上案例不难发现，在对关键客户
营销中，销售人员只有在分析客户组织架构，明确各自的职能的基础上，在关键时刻主动出击、主攻关键部门的关键人物，才能有更大的取胜把握。
对策：
1、公关手段
创新：现在关键客户的公关和维护手段基本都是请吃饭、请洗浴、请打牌。花钱不少，搭时间也不少，可客户却不领情，因为大家都这么做。市场营销每天都在进行着
创新，而关键客户开发也需要常换常新，此时如果我们变化思路，进行关键客户开发方式的创新，不走别人走的途径，就回避了关键客户开发的红海竞争，即别人皆走阳关道，唯有我行独木桥。
2、打铁还需自身硬：没有金钢钻是不能揽瓷器活的，同样的道理，如果自身不具备关键客户营销的“金钢钻”暂不要去揽瓷器活。关键客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，营销人员对所销售的产品或服务是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成了成交的关键因素，做一个你所销售产品的
专家和能够有自主话语权的营销人员，这对促成业务非常有帮助。
3、部门间协调配合：开发维护关键客户基本是一个专人来盯，但是一个人面对组织型关键客户那种全面、专业的需求，往往显得能力不足，此时需要企业除营销部门外的职能部门的联动。以企业
决策层领导与销售经理牵头，专职关键客户开发人员与营销部、策划部员工组成，业务人员在开发关键客户的过程中遇到难题可以随时向“智囊团”求救，及时化解困难，提高效率与成功率。
4、关注竞争对手：关键客户是否合作不是他们没有需求，而是竞争对手更好地满足了他们的需求。因此，对于竞争对手的关注就很重要。因此，在了解关键客户情况的同时也要全面了解竞争对手的情况，包括他们的实力、可以为关键客户提供什么价值、他们的底线是什么、弱点是什么、强项是什么等，了解的越清楚，战胜他们的把握越大，即所谓的知己知彼百战不殆。
