没有合适的培训体系，是造成团队低效的重要原因，同时也会严重阻碍个人在团队中的正常发展。如果有人问 你：“你愿意让一个没有学过开车的人为你开车吗？ ”我相信没人愿意。然而，我们却经常让没有接受过任何岗位培训的 人直接上岗工作。这些没有经过培训的人要完全通过自己的摸索来提升自己的岗位能力，为此我们要付出比正常培训高数 倍的代价。一个成熟的团队，每个岗位的人有起过90%的岗位能力是来自于有计划的培训指导；而很多不成熟的团队通过 培训获得的岗位能力不足10%，剩下的就只有靠自己在岗位上摸索了。
实用性
培训的内容要能真正帮助团队解决工作中的实际问題，帮助受训者提高工作能力，进而提升工作缋效。不恰当的 培训内容有时甚至会对团队产生负面作用。就像有的制造型企业在给团队开设成功学方面的培训
课程后，结果反而出现大 批员工离职的情况。
系统性
根据不同的岗位设计不同的培训课程，并逐渐形成完善的培训体系，让每个人在同一个岗位、同一个阶段都能接 受到同样的培训，以保证培训内容能得到有效传承。对一些童要的培训内容要做到定期复训，内容有调整后要重新培训， 这样才能不断强化培训内容的落实。
成长性
培训课程的设计不仅要立足于现在，还要充分考虑岗位职业生涯的发展和企业战略发展的需要，以培养更多适合 企业战略规划的人才。
经济性
培训工作的开展还需要充分考虑经济性，用尽可能低的成本来达到培训的效果。佢是，该花的培训费用还是要花 的，不能因小失大。一般来说，国外发达国家中一些优秀企业的培训费用一般会占到其营业收入的5%，而国内较优秀的企 业的培训费用只占到其营业收入的1. 5%左右，这样往往达不到预期的培训效果。
培训的分类
按岗位专业性分类
不同岗位需要具备的岗位能力和职业发展通道是不一样的，所以培训的内容和童点也是有所区别的。通常，我们 可以按专业性把岗位分为
生产类、技术类、销售类、
财务类、行政类、
管理类等。同一类岗位还会分成不同层级，一般可 分为初级、中级、髙级三个层级。对于这些不同性质和不同层级的岗位，我们需要设计与之相对应的培训内容。比如，技 术类和销售类岗位培训的童点和内容肯定是不一样的，对昔通技术人员所培训的内容和对工程师所培训的内容也肯定是有 很大差异的。
按阶段分类
通常，我们可以把一个人在团队中接受的培训分为三个阶段：
第一阶段，入职培训。入职培训是针对新入职的团队成员在其正式上岗前开展的一系列培训。其培训内容包括企 业简介、企业文化、规章制度、岗位职责等。不同的企业其入职培训的内容也会有所不同。
一个好的入职培训可以带来很多益处。最直接的是，可以降低团队的流失率。我们发现，有很多企业每天都在招聘，但人员还是不够，原因不是企业发展太快，而是离职的人太多◊如果我们让每个新人在入职时对企业有一个较全面、 客观的了解，并对自己的定位和发展有一个正确的认识的话，就可以有效避免离职率髙的情况。
一个好的入职培训可以帮助新人更快、更好地胜任工作。通过入职培训，可以让新人了解岗位的工作要求，并掌 握工作所需的基本技能，这样可以在正式上岗后少犯错。
一个好的入职培训可以帮助新人快速融入团队，适应企业文化。让每个人都了解并认同企业的核心文化是入职培 训最重要的目的。正所谓“道不同不相为谋”，一个不能认同企业核心文化的人对团队是有害无益的。
第二阶段，在职培训。为了提升已经正常开展工作的团队成员的工作绩效或为了使其适应岗位新要求而开展的培 训我们称为在职培训。每个人对自己岗位的工作都有一个从认识到熟悉、从熟悉到突破的过程。同时，社会的发展和企业 不同阶段的发展，都会对同一岗位提出新的要求，需要岗位工作人员掌握一些新的技能。所以，团队领导者要根据每一个 团队成员在岗位上工作的不同阶段及实际绩效表现，制订合理的提升培训计划，帮助他们分阶段地提升自己的能力。
第三阶段，调职培训。我们很少见到一个人在一个岗位上千一辈子的情况，当团队成员因为升迁、平调、降级需 要离开现有岗位时，都需要对其提前开展相应的培训工作。所有因为岗位变动而开展的培训统称为调职培训。调职培训的 目的偏童于让调职的人能够更快适应新的岗位工作。就像一个在销售岗位上工作出色的业务精英，在升为业务主管以前就 需要对其进行管理能力方面的培训。因为一名业务主管不仅需要有出色的销售能力，更需要有很强的管理能力，才能带领 整个业务团队取得出色的成绩。
按内容分类
我们还可以根据内容把培训分为个人素质类培训、岗位技能类培训、理念心态类培训三种。
个人素质类培训。主要包括交际礼仪、沟通技巧、时间管理、情绪管理、压力管理等内容。
岗位技能类培训。它是根据不同岗位性质及岗位层级进行的培训。不同性质、不同层级的岗位，要求具备的技能 是不同的。
理念心态类培训。它是帮助团队成员树立正确观念和积极心态的培训。每个企业团队都要根据本企业的核心文化 来设计相应的培训内容，以帮助整个团队树立正确统一的价值观。
按形式分类
同样的培训内容可以用不同的培训形式来进行，每一种培训形式都有自身的优缺点。领导者要根据培训的需要和 条件选择合适的培训形式。以下是对几种常见培训形式的简单介绍。
知识讲解式培训。这是一种最常见也是最传统的培训形式，培训老师把知识直接讲解给学员听。我们在学校接受教肓的形式基本上都是属于这种。这种培训形式知识容量大，培训内容的系统性强，但培训后的效果不是很理想。
案例研讨式培训。案例研讨式培训是先给学员一个案例，然后让大家对案例中出现的问題进行分析，并给出自己 的理解或解决方案。案例研讨不一定有标准答案，虽然耗时较多，但可以集思广益，让每一个人在分析的过程中得到能力 的提升。
模拟训练式培训。通过模拟实际工作的场景，让大家在场景中处理工作中可能遇到的一些问題。通过这样的实操 式练习，可以直接、快速地提升工作技能。这也是提升岗位技能最有效的一种培训形式。
启发训练式培训。启发训练式培训可以贯穿到整个工作过程中，是团队领导者训练团队成员的重要形式。当团队 成员遇到问題时，领导者可以通过三个步骤来对其进行启发并提升他们的能力。
第一步，询问当事人：“对这个问題你有什么想法和建议？ ”从而启发当事人主动去思考解决方案。第二步，如 果不是很满意当事人回答的方案，可以再问他：“还有没有更好的办法？”第三步，当你认为满意或当事人的确没有更好 的思路时，可以根据实际情况给他一些小建议。团队领导者在启发的同时还要注意给予适当的指导，帮助团队成员提升能 力。
拓展训练式培训。拓展训练式培训是近些年发展速度非常快的一种培训模式。培训者根据培训的目的设计一些游 戏活动，通过游戏让大家感受工作生活中的一些道理。这种培训让每一个受训者都亲自参与，把娱乐和学习融于一体，让 参加者更容易理解和接受培训的内容。
建立完善的培训体系
营造良好的培训环境
通过对培训的分类，让我们对培训有了一个清晰的认识。但要正常开展培训工作，我们还需要营造一个良好的培 训环境。
团队领导者童视是营造培训环境最童要的基础。领导者只有亲自关注团队能力的提升，童视培训体系的建立和培 训工作的开展，才能形成良好的氛围。
要做好培训需要有合适的培训场地。一般来说，最好是设置专门的培训室，如果达不到设专门培训室的条件，也 可以把会议室设为培训场地，甚至还可以找一块较空旷的地方当做培训场地。对培训场地的选择，我们要考虑培训人员的 数量、灯光、电源等这些基本要素。
另外，开展培训还需要一些培训设施，如电脑、投影仪、白板、白板笔等。培训设施越齐全、越先进，开展培训 的效果就越好。
同时，设置一个小小的图书室也是非常有必要的。我们可以釆购并收集一些与企业或各个岗位有关的杂志、图书 等供团队成员空闲时阋读。通过帮助每个团队成员自我学习来提升其工作能力和培养其学习的好习惯。
当然，与培训有关的标语也是营造良好学习氛围的童要工具。比如，我在很多重视培训的企业都看到过这样一句 话：每天进步一点点！类似的标语可以帮助强化团队对培训的童视，为培训工作的有效开展营造良好的环境。
做好培训计划
万事预则立，不预则废。要做好培训工作，就需要我们根据团队中各岗位的实际培训需求拟订培训计划。培训的 需求主要来源于三个方面：一是岗位工作的需要；二是企业或岗位未来发展的需要；三是团队成员个人的兴趣爱好。
在拟订培训计划以前，我们要进行详细的培训需求调查，把一些重要而紧急的培训内容优先安排到培训计划中。
一个完整的培训计划包括：培训时间、培训地点、培训的主題、培训师、培训内容、参加培训的人员、培训成本的预算、 培训效果的考评等，把这些要素设计成表格就是一份简单的培训计划了 (如表1)。
表1某企让2011年第一季度培训计划
组建培训师团队
我们要开展好培训工作，平时就要注意发现并掌握培训师资源。培训师是培训课程的实际执行人，同样的课程内 容让不同的培训师讲授，得到的效果是截然不同的。要想找到最合适的培训师，就需要我们建立一支优秀的培训师团队。 一般来说，我们可以根据培训内容和企业内部
人力资源的情况，建立
内训师和外聘培训师两种资源库。
所谓“内训师”就是企业内部培养的培训师。这些内训师都是企业中某个领域的精英，对企业及其所负责的工作都有非常深入的了解。他们讲课的内容大多是根据自己的实践经验和专长整理而成的，也是最具实效性的。但不足的是， 其能把自己岗位上的事做得很好，却不一定是一个好老师。因为培训也是需要有一定技能的，如果没有掌握相关的技能是 无法胜任培训工作的。所以，我们要提前做好内训师的筛选和培养工作，一步步组建企业内训师团队。
除内训师外，我们还需要收集一些培训顾问公司或专业顾问的资源。因为有很多培训课程不一定能找到合适的内 训师，同时也需要借鉴一些其他企业的优秀经验，而顾问公司或专业顾问在自己所专长的领域都有很深入的研究，接触到 的企业也非常多，他们往往在解决一些问題时会有自己独到的见解和方法。
设计培训课程
在明确培训计划之后，要找到合适的培训师进行课程设计。课程设计一定要根据培训的实际需要，要能通过培训 达到预期的目的。在进行课程设计时，我们需要童点关注两个方面：
一方面，课程内容要切合实际需求。也就是说，这些内容要针对企业团队面临的实际问題而展开，要能够帮助解 决实际问題。如果培训内容脱离了实际需求，就像一个人感冒去看医生，医生却没给他开治感冒的药一样，后果可想而 知。正因为脱离了实际需求，很多企业钱花了不少但收效甚微。
另一方面，设计的培训形式要易于接受。做企业培训面对的都是已经参加工作的职业人群。我相信大家都会深有 感受，大部分走出学校的人，如果再让他们回到学校去听老师讲课，他们是很难听进去的。成人学习看重的是能否解决工 作中的实际问題，所以培训的形式要更多的偏向于实操性和趣味性。因此，我们在做培训课程设计时，要注意根据培训的 对象选择合适的形式，让大家更多地参与互动，这样学习效果才会更好。
实施培训
在具体实施培训课程时要注意提前做好准备工作，把培训中需要的各种辅助物资提前准备到位。同时还要注意培 训现场的秩序和氛围，保证培训的效果。有的企业花了大量时间和经费准备了一场培训，而在培训现场有的人手机铃声不 断，有的人在下面窃窃私语，最终的培训效果可想而知。
培训效果考核
其实，培训的成本是非常髙昂的，包括培训场地的费用、培训师的费用、受训人员的日桐成本等。一场有效的培 训可以为企业换得几倍甚至上十倍的收益，而一场无效的培训却只会为企业增加成本。这也是很多企业不愿开展培训的重 要原因，因为不能确定到底培训的效果如何。要对培训的效果有较全面的掌握，就需要我们在培训后开展多层面的培训考
核。
反应层面
培训考核的第一个层面是学习反应层面，也就是接受培训的人员对培训课程的反应情况。包括他们对培训内容是 否感兴趣，在培训的过程中是否认真，是否积极参与互动，对整个培训的感觉是否良好，对培训师的评价等。对于这个层 面，我们通常釆用对参加培训的人进行问卷调查的方式，让他们对培训做出评价就可以掌握大致情况。
内容层面
第二个层面是培训内容掌握情况。针对培训的重点内容，我们在培训完成以后可以釆用几种不同的形式进行测 试。一个是提问式，可以针对培训内容直接向参加培训的人抽查提问，要求其在不能查阋资料的情况下作答。另外，我们 还可以釆用更为正式的方式，就是通过考试来进行铡试。把培训中的童点内容以选择、提问、案例分析等形式做成铡试 卷，要求受训人员
解答，从而了解他们对培训内容的掌握情况。
除此以外，我还曽用过一种非常有效的方法，就是要求接受培训的人员在培训以后写学习总结。学习总结要求先 把自己从培训中学到的童点知识写出来，为进一步启发思考，将所学知识应用于实际，还要求根据所学知识谈谈自己在以 后工作中进行改善的措施。
行为层面
在给企业做培训时，我经常会和他们分享这样几句话：学过什么不重要，关键是你学到了什么；比学到什么更重 要的是你用了多少；比用了多少更童要的是你有没有得到更好的结果。培训不只是为了学到知识，更童要的是，通过运用 学到的知识来提升工作绩效和工作能力。所以，我们在做培训考核时要考查接受培训的人员在思路、方法上有没有一些新 的变化，有没有按照培训中讲授的方法有一些行为上的调整。
就像很多做销售的团队都会培训FAB产品介绍法。FAB是“属性”、“特点”、“好处”三个英文单词首字母的缩 写。这个方法要求销售人员在介绍产品时，首先要说明这个产品具备什么属性，再说明因为这个属性使产品拥有什么特 点，而这些特点能给客户带来什么好处。比如，我们釆用FAB法向一位客人介绍一款海尔的冰箱：“您好，这是一台最新 款的海尔冰箱，海尔冰箱是冰箱行业的世界一流品牌，它的质量和售后服务都非常好。所以选择海尔冰箱的客户都是非常 有哏光的，您可以放心使用。”把这句话的内容分解开，首先“海尔”是这台冰箱的品牌属性；这个品牌属性的特点是 “世界一流品牌、质量好、售后服务好”；可以给客人带来的好处是“用海尔冰箱代表有哏光，用得放心”。在培训完 FAB法以后，我们要看培训在行为层面上产生的效果，就需要随机观察几位接受过培训的人员在实际销售时，是否运用了 这种方法向客人作产品介绍。
绩效层面
培训的价值最终要体现在工作缋效的变化上，这就是对培训绩效层面的考核。一般培训以后要提高绩效还需要一段时间的转化。对绩效的考核依据主要来源于与培训内容相关的一些工作关键指标的变化。以上面我们提到的FAB法培训 为例，最直接的绩效变化就是销售额是否有提升，客户成交率是否有提升。如果接受过培训的人员在销售额和客户成交率 上比培训前有提升，就证明培训是有效的。
除此之外，我们还要根据培训效果的考核结果及培训成本控制情况，做好每一次培训的总结。通过总结经验为我 们改善下一次培训提供童要依据，也帮助我们不断提升培训效果，真正起到帮助团队提升的作用。
