培养企业职能主管
在这个领导层级上，关键的一点就是自我发展。首席执行官通常会提供方向，但是这一般是不够的。下面的发展 建议主要是针对自我发展的，因为这是最实际的开发活动。
尽早获取
专家对职能部门的意见要童视专业的意见而不是自己的判断，这是最基本的要求。
专家需要尽可能早地 对已经发生的绩效、每个领导层级关键职能经理的技能、职能发展状况以及业务发展的需要进行评估。专家一般都能提供 一些启发性的意见，尤其是那些在同一领域内其他公司或是在前几名的知名公司工作过的专家。有了专家提供的信息，你 就能更好地就时间、精力和资金的分配做出
决策。
与首席执行官以及各个层级的关键领导进行沟通并确认你的计划和目标首席执行官不是你的唯一客户，公司里的 每一个人都依赖于你的职能部门所提供的服务，所以你可以从各个层级获得反馈意见。清楚地认识你的职能部门被其余部 门所期望的价值以及你们所能创造的实际价值非常童要。你必须与所有层级的领导都保持联系，否则你就无法
管理自己的 部门。
个人定期和各层级部门交流你需要从内部客户那圼获取一手信息，他们也需要直接听到你的信息。至少每个月要 去与他们交流一次(开始的时候可以每周一次)。不要局限在公司髙管层面，要努力使自己深入到各个部门中。
区别紧急事件和重要事件所有的职能领导都必须要对紧急问題做出回应。当然，送到你办公桌上的事件都会加上 “紧急”的标签。你需要确定哪些是真正紧急的事件。虽然处理紧急事件会让你觉得很有成就感，但是这种感觉并不会让 你成为一个真正的企业职能主管。你需要关注重要事件，也就是那些会对关键战略产生直接影响的事件。有时候“紧急” 仅仅意味着有人想要立刻解决这个问題。查一查是谁以及他为何想要解决它，估计一下要花费的时间。不要将你起过一半 的时间用来处理紧急事件。和首席执行官一样，你要对长期绩效负责，所以你一定要平衡好紧急事件和重要事件之间的关 系。如果你整天忙于处理紧急事件，就问问自己你在按照谁的日程工作，这对公司战略产生了什么影响，以及你将如何重 建平衡。在高级职能层级上的成功经理不会受到短期成效的诱惑，他们知道童视真正的成长，以期取得长远胜利。
常见问題
问：在髙层级职能部门，你们最常发现的错误是什么？
答：最常见的错误也就是我们本书里一直强调的错误：仅仅着哏于职能性工作。虽然高层职能工作非常童要，但是它还是要服务于短期的、长期的业务及公司的成功发展。下面是一些企业职能主管需要回绝的职能任务的例子：追求有 关信息技术的最新信息，它们实际上对业务发展没有助益；不加变动地釆用
培训方提供的现成
课程，该
课程无助于员工在 工作岗位上提升业绩；要求获得那些仅仅满足职能部门需要的冗余信息。高层职能领导必须意识到，他们和其他经理一样 需要同时对短期效益和长期效益负责。职能方面的
投资、顶目、数据需求、报告都应当能够帮助公司在当前和今后的市场 上提升竞争力。他们还应该帮助维系公司的长久发展，仅仅满足职能本身的绩效标准是远远不够的。
问：在把我的工作与公司职能部门工作对接时，以及执行某顶具体任务时，我怎样才能保证自己处于正确的层级 上？
答：“全球顶尖的专家会怎样进行这顶工作？ ”这是你应该问自己的第一个问題。你必须要提供髙质量的工作成 果，而非仅仅完成工作。在很多时候，低标准或者平平的工作表现都很常见。虽然你并非总要按照专家级的标准工作(成 本或速度都让这一标准难以实施)，但是你应该清楚自己的工作打了折扣，而且你要和工作对象解释你这样做的原因。你 需要问自己的第二个问題是：“我将如何增加恰当的价值？”你必须清楚你“真正”的客户是谁，而且还要和他们就你要 提供的三四个产品进行沟通。客户有权在项目运行方面提出自己的意见。真正意识到你必须增加价值会驱使你自己从终端 用户的角度思考问題。第三个问題是：“我们可以选择的方案是什么？ ”假如我们多花些时间进行沟通，假如我们更加清 楚自己想要什么，我们的缋效就能够翻番。将你的工作看作一顶事业而非仅仅是一个活计，这会产生天壤之别。
问：你们是否听到首席执行官或者企业高管抱怨
集团或企业职能部门的工作？
答：最常见的抱怨就是工作没有完成，实际上应该能检查出来的错误却没能发现。没有考虑其他替代方案，想到 一个方案就马上提交了。事业部领导需要相信他们的支持性团队，他们真的不想成为纠错员和校对者。工作未完成有很多 原因，例如时间紧张、资源缺乏以及聘用了太多新人等。在最新的职能工具没有修订以适应公司需要之前就直接交给首席 执行官或者公司高管也是常见现象。
