总经理应充分了解成本控制的相关原则，并在这些原则的指导之下进行成本控制。那么，有效控制企业成本，应该采取什么样的方法呢？
第一，扩大成本管理的范围，进行全过程成本控制。对于现代企业而言，成本管理的范围不只是包括
生产过程成 本的控制，还包括流通过程成本的控制，以及对研究、开发和设计成本进行控制。随着全球竞争的日益激烈，
生产和信息 技术的不断提髙，管理者们已经逐渐意识到设计在很大程度上影响着企业的生产、销售和服务成本，尽管设计成本比较 高，却能带来产品整个生命周期内的成本节约，同样，处于下游的销售、服务成本也是生命周期成本中的童要组成部分， 因此，有效的成本管理必须对生产成本以及上、下游成本进行全过程的控制。
第二，运用价值链分析，实施全方位的成本管理。由于企业的生产
经营过程是为满足消费者的需要而设计的一系 列作业的集合体，因此，总体而言，表现为一条由此及彼、由内及外的“价值链”。总经理应该对企业内部价值链进行分 析，找出企业内部不增值作业、成本与价值不适配的作业，并将其终止或改进从而降低企业的成本。总经理还应该对竞争 对手的价值链进行分析，以了解竞争对手的成本情况，确定自己企业的成本优势和劣势，找出占据价值链的哪一部分或 哪些部分最能体现企业的竞争优势，使企业能以最低的成本为消费者提供价值◊除此之外，还要通过行业价值链分析，确 定在行业价值链中哪一部分的耗费较大，企业是否需要前向整合和后向整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。一般来 说，通过企业后向整合，能够获得对购入商的成本控制优势，而通过前向整合能获得成本更低的销售服务。
第三，建立完善的事后责任考核体系。建立一套卓有成效并且具有可执行性的事后责任考核体系，对企业内部成 本管理进行监控，才能够真正把成本管理落到实处。企业的事后责任考核体系应该包括两个部分。
首先，是信息反馈系统。信息是企业成本管理情况的活载体，为了及时反馈各成本目标的落实情况，总经理应对 生产经营的各个环节、各顶成本建立严格的内部控制制度和内部牵制手续，以成本分析为核心，建立有效的成本监控系 统，及时提供实际成本状况及其偏离责任目标成本的信息。
其次，是企业内部激励机制。为了保证企业内部成本管理组织体系的良性运转，使成本管理的责任机制和控制机 制落到实处，必须把成本责任的事后考核与企业的经济责任机制密切结合起来，把成本管理责任的好坏与各级管理者、员 工的个人利益相挂钩，使管理人员和职工的职务升迁，劳动报酬与其在成本管理方面的努力成果相联系。
(2) 注重釆用现代科学的成本控制方法
在进行成本控制的时候，可以釆用的方法有很多，其中，比较有效的是目标成本控制和提高资金利用率。
首先，目标成本控制。企业的目标成本是根据产品的质量、性能以及消费者所能接受的价格、企业已经达到的生 产技术水平，以有效经营为前提，在一定时期里作为成本管理目标所要实现的成本。目标成本控制就是根据目标成本来控 制成本的活动，使实际成本符合目标成本的要求，并不断降低成本。
目标成本控制的优势主要体现在：目标成本是按市场价格和目标利润制定的，考虑了产品在市场上的盈利能力和 竞争价格。但这种目标成本并不一定适合本企业的生产经营状况，这会给企业带来压力，总经理只有面对压力大胆地对现 有生产技术及生产步骤进行必要的改进，不断改革企业的生产方式，全力以赴降低成本，才能臝得市场，实现目标利润。
其次，提高资金利用率。通常来讲，持有资金是企业实力的一种象征，是企业具有较强的偿债能力以及较高信誉 的表现。然而，企业拥有的资金幷不是越多越好，企业持有过量资金会导致资金闲置，不能使企业资金发挥最大的效益。 一般而言，资金周转率越快越好，这说明资金的使用率高，收回的现金没有被长期闲置下来，而又被尽快投入到企业的经 营之中。
过多的资金如果只是存在银行赚取低回报的存款利息，就是严重的资源浪费。总经理应该主动去寻找更多的
投资 获取更大的利润，让每一笔资金都能充分发挥自己的效用。总经理还可以在
财务部设立专人研究资金的
投资方向分析对 策，在可控风险范围内进行适当操作，根据
财务稳健性原则，确定资金的最佳持有额度，将分析出的闲置资金用来投资， 既不影响企业的正常经营，又能够提髙资金成本的利用率。
要降低企业的成本，对人力资源成本也要进行有效的控制，主要应该从四个方面入手。
一是合理使用人才。很多企业的总经理一直抱怨自己的企业缺乏人才，总是到社会上花高薪聘请人才，却忽视了 企业内部的人才。海尔
集团总裁张瑞敏曽经说过：“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方。”要降低人力资源 成本，必须对企业内部的人才进行合理利用。
二是调整组织结构。现在大多数企业釆取的是金字塔式的组织结构，导致企业内部机构童叠，人员繁冗，使管理 成本大大增加。因此，总经理应该调整企业的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，做到人尽其才，才尽其 用，充分发挥员工的潜能。
三是稳定员工队伍。企业的流动性太强，不利于企业的成本控制。那些离开的员工不仅会带走技术、市场及其他 资源，甚至还会影响到其他员工的士气以及整个组织的气氛。为了稳住员工队伍，总经理必须做到两点：一是完善企业的 内部管理和企业文化建设；二是为员工提供宽松的发展空间，釆取措施促使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和 科学配置。
四是提升员工素质。企业要降低人力资源成本，虽然可以通过减少员工数量的途径来实现，然而，最重要的是提 升员工的素质，扩大企业中知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，尽可能提高工作效率。
(4) 改进企业成本预算管理，使预算真正发挥作用
怎样才能使企业沿着规划的路线可持续性发展？随着市场环境的变化，预算管理已经成为总经理的必然选择。在 现代企业竞争中，谁能够取得成本优势谁就能在竞争中掌握主动权。通过预算管理系统，可以为企业增加收入，降低成 本，提高经济效益。
不仅如此，预算也是在财务收支预算前提下的延伸和发展，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基 础是各种业务、投资资金、人力资源、产品设计等，而这些内容并非是财务部门所能确定的。财务部门在预算编制中的作 用主要是从财务的角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，幷对各种预算进行汇总和分析，而非代替 具体的部门去编制预算。所以，成本预算管理需要企业内部各个部门的协调配合和参与。只有在总经理的正确领导下，经 过各部门的共同努力，不断地适应市场变化，才能编制出实现企业资源最优配置的预算方案，进而实现企业的经营目标。
