除了书面文字和案例展示之外，还有什么样的渠道可以传递组织愿景，确保愿景进入每个成员的心中呢？有效地 宣讲，是沟通愿景的重要办法。
愿景发挥作用，必须有其先决的条件，这就是足够的有效宣讲。通过宣讲，愿景可以由
管理者的口头表达，以简 单明了的形式、容易感知的渠道，通过畅通无阻的面对面交流传递和获取。通过
管理者的宣讲，团队内相关人员会对愿景 形成明确的共识，进而建立共同的责任感，并帮助大家共同释放工作能量。
正因为如此，管理者是否对愿景进行有效的宣讲，员工会感受至深。在成功的团队组织中，领导对于愿景的口头描述，会不断地童复，而在并不成功的团队中，管理者则并不能做到反复宣讲。后者的愿景，没有办法在成员心目中获得 肯定，即使愿景可能让他们听起来感到耳熟，也不会真正发自内心地肯定和接受。
人和人之间关于团队愿景的沟通，并不可能像计算机之间的交流那样毫无阻碍和准确。因为人之间信息的传输， 都会存在一定的损耗和偏移。因此，管理者不要指望一两次交谈中对远景的展示和评述，就能够获取员工的信任，并帮助 他们建立起充分的信心。
文英是某门户网站的娱乐新闻板块编辑团队的负责人。她刚上任时，曾经提出过这样的原杲：“希望我们的娱乐板块，能够充葙新意，被趑 来越多的国内门户网站所槇仿。”一开始，这个提法让编辑们激动不已，大家纷纷幻想著未来的成功，并为之尝试。不久之后，文英自己似乎不苒提 这个原杲，无论是在办公室还是在私人场合，她勃;像自己从没说过这样的原是一样。员工们内心感到苛怪，为什么曾经如此雄心壮志的团队领导，现 在却不提这个原是了呢？
文英不一定忘记了自己亲手为团队设计的愿景，只不过随着工作的繁忙，她感到不再有时间来宣讲这些愿景。她 甚至觉得，成天宣讲愿景，就像喊口号一样无聊。
然而，文英忘记了管理者的责任。对于一线员工来说，呼喊口号，可能并不是他们的责任所在，但对于团队管理 者来说，经常性地在口头提出美好的愿景，为团队的努力造势，却是必须为集体完成的工作。
历史上，即使像列宁、邱吉尔、罗斯福这样的伟人，在陈述国家、政党、革命和战争的长期原畏时，也不可能通过一两次的演讲就抓住群众 和下属的心理。他们总是在不断的演说中，提升巨大团队对于他们的信任，提高所有人在愿畏鼓舞下产生的士气。这种士气起初可能只是星星之火， 但在管理者的反夏宣传下，最终会変成燎原之态，形成团队巨大的战斗力。
伟人如此，至于我们昔通人，在带领团队工作时，就更有必要做到反复宣讲，不厌其烦，做到随时随地传播愿景 的信念。
其实，做到这点并不困难，团队管理者和成员共同工作，面对各种各样的困难，完成各种各样的任务。团队管理 者不像公司的上层领导那样将大部分时间集中于公司的长远发展和战略层面的考虑，而是身先士卒、奋战于企业的一线。 因此，管理者注定和员工有更多相处的时间，更多交流的话題，也就有了更多宣讲愿景的机会。
要成为擅长用宣讲来沟通愿景的管理者，你就应该注意随时随地出现的宣讲机会，抓住那些稍纵即逝用来激励团 队的重要时刻。通过随时随地的宣讲，你可以让愿景打破时空的限制，让愿景常驻在员工的心中。当你表现出如此积极的 宣讲热情时，团队成员会在你的感染下，不仅反复聆听你对愿景的认识和看法，更会被你本身所体现的积极性所折服，并 认真思考你为团队设计的目标。
蒙牛
集团刚成立时，牛根生带著自己为数不多的员工，来到草原上的一大片荒地上。他意气风发地指著荒地说道：“我春见未来几年内，这 里有成片的厂房，有宽阔的高速公路，有我们未来发展的事让！ ”员工为牛根生的宣讲所折服，并共同努力，实现了这份愿是。
谁都没有想到，面对荒地，团队领导者牛根生能够发出这样的宣讲，但恰恰是这样的宣讲，更显得充满神来之笔的激情，能够一扫团队成员内心的平静，让他们不断打破现有的庸庸碌碌状态，从奋斗努力走向不断成功。试想，如果牛 根生是那种只有在装饰豪华的办公室里才会侃侃而谈，在宽大的老板椅后面才能做出演讲的团队管理者，他所提出的愿 景，对于团队员工又能有多少吸引力呢？
当然，想表现出对愿景的童视，管理者除了要“说”，更要及时地作出努力的示范行动。除了做好宣讲大师，也 要做好愿景的“形象代言人”。当充分的宣讲和迅速的行动结合在一起，管理者将最终让员工了解愿景的意义，受到充分 的鼓舞。
