谭群决定通过开会，听听部门成员的看法。各抒己见之后，意见汇总如下：
一、 工作时间一年以上的老员工认为：公司业务上半年为淡季，下半年是旺季，一年里总有那么一两个月拿不到
单；此外，公司提成的周期漫长；这些都导致了他们收入的不稳定。收入不稳定之下，底薪降到2000元，会给他们的生活 造成不便。因此，他们宁愿少拿点儿提成，也不愿降低保障基本生活的底薪。
二、 通过试用期的新员工认为：因为行业特性，他们出单的周期较长，正常情况下一个单子从初次接触到签下合
同，短则两三个月，长则半年甚至一年以上；签了合同之后，顶目执行周期一般是一个月；然后是甲方初审、我方修改， 最后到甲方通过、支付尾款，又是一两个月。而公司规定业务员只有收回尾款才能领取提成。漫长的周期，会让他们至少 半年内只有底薪一一2000元让他们在北京很难生活。
谭群对这些意见，都表示认可。那么，是不是薪酬改革就放弃了呢？
一一不！在会议上，谭群希望大家提出更科学合理的改革方案。一阵七嘴八舌中，资深员工何磊提了一个建议：
公司的提成能不能通过两次发，在签订合同（首付70%)时先支付我们应得提成的70%，剩下的30%提成在收回尾款后结 算。
一一“这样，我们的收入相对来说就会稳定点儿。”
谭群哏前一亮，但不露声色，继续开会。
等大家各抒己见之后，谭群说：“我认为何磊所说的提成分两次发是可行的，但先拿70%有点儿多，50%比较合 适。这样，原本要等顶目执行完毕、尾款到位再一次性结算的提成，就分成两次结算好了。”
经过一番讨论后，薪酬改革的方案终于定了下来：底薪2000元，提成分两次发，每次发50%。与会的所有员工都 表示认可这个方案。
为什么第一次薪酬改革受到员工的抵制，第二次的薪酬改革异常顺利呢？
方案上的小小变动不是决定因素。决定因素是谭群让员工参与到改革的规划以及设计程中来。这样的目的除了集 思广益之外，还能让员工感觉到自己是在“控制改革”、“维护自己的利益”，增加他们心理上的“安全感”。…用一句 俗话说，就是刷“参与感”。
让企业内的所有人员都不同程度地参与变革的全过程，共同商讨变革的必要性，制订变革的目标及实施办法等，
这样可使下级人员由被动等待的心理状态转变为主动进取的姿态。这是减少改革阻力最有效的措施之一。
在具体实施中要注意一点：要真心实意地听取下级的建议，如果事先已订好了方案再让下级“讨论”，这种虛伪 的做派是下级最反感的。
不放权你就累到死
在上任第一天，原本就是业务精英的谭群就告诉自己：“只要自己身先士卒，手下的几个‘兵’也会以自己为榜 样奋勇冲锋的！”
于是谭群就开始更加玩命地工作。拜访重要客户，分配市场、资源、指标以及重要机会；做销售预铡、业绩回顾 以及行动方案制订；开各种内部会议；筹备团队的选、用、做、肓、留以及相关活动；
管理客户档案、往来邮件以及各种 审核签字……
却不料，事情不是越干越少而是越干越多，甚至连一些鸡毛蒜皮之类的事也主动“找上门”了。他的办公桌都快 被堆和如山的各种文件压垮了，电话铃也整天响个不停，他自己则被一件接一件的大事小事追着跑，8小时的工作时间根 本不够用，有时加班到晚上10点多钟还是会剩下没完成的工作。
更令谓群沮丧的是，自己居然费力不讨好。他接手后的业务部，业绩并不理想，而私底下员工对他的评价似乎也 不怎么好。
