企业管理要建立以信任为本的人际关系

信任是理解的基础，是建设人际关系的柱石，可以说一个组tR是在具有所有成员相互信赖的 氛围之后，才真正地运转起来的。如果你的下属彼此之间的信任关系显得软弱无力，那么，任何的劳 动分工与合作都是无稽之谈。缺乏信任的根基，在每个人强颜欢笑的外表下，都会隐藏着难以琢磨的 个人目的与戒备之心。缺乏信任，你的组tR里甚至在同一个工作地也会出现截然不同的两幅图景，有 的人累得心力交瘁，而有的人却抱定"你肯定也干不成"的心理在一边冷眼观看。结果，"个人主 义"占了上风，工作因缺少多方面的聪明才智而成绩平平。

你可以想象一下，在缺乏信任基础的组织里，即便是你与你的下属之间也会产生大相径庭的 想法。可以说，没有信任的根基，足以使你的组织一片混乱。当人们偟恐不可终日，身边充满猜忌、 敌意时，不但无心工作，整个组织内部也会充满令人窒息的空气。在这种压抑的状态下，每个人都竭 力为自己争取一块"氧气"充足的领地，但他们却都忘记了 "空气流动才产生风"的道理。

如果你的组织确实画IS着严重的信任危机或是你也感受到压抑的沉闷的空气在降临时，你也 就该注意一下企业的人际关系这一根本环节了。

信任，是共同的目标；信任，是平等与协作；信任，是发展与创新；信任，是开放、自由地 工作；信任，更是交流的结果。而与之相对应的则是几大障碍：组织价值观的空缺；人与人的互相操 纵的习惯或欲望；不进则退，缺乏发展性；压抑的工作气氛，缺乏相互交流的机会。没有信任，就没 有团结，要建立以诚信为基础的和谐的人际关系，必须克服这几大障碍对组织的影响。

建立信任为本的企业人际关系，对提高管理工作效率而言尤为重要。就不同的企业的内部来 说，阻碍人们相互之间信任关系的主要是以下四方面的障碍：一是始终一致的个人价值观的空缺，二 是人与人之间的相互操纵，三是组织自身运转的一些需要，四是抑制性的工作气氛。那么如何才能消除这些障碍呢？应从以下几个方面着手：

1. 把员工的个人价值准则、不同兴趣爰好与组织管理协调一致

在一个组织中，每一个员工都有着不同的兴趣、爰好与价值准则，这也正是组织内部活力、

朝气之所在。个人价值观是人在历经世事波折之后，个人感悟的沉淀。其形成过程如同"蚌育珍 珠"，它是一骨与心志都经过了一番世事的洗礼后，得出的个人生活准则。它似乎是很难改变 的，但它可以发展与延续，信任关系也正是建立于这种共同的价值观基础之上的。在职员们朝夕相处 的工作氛围中，这种组织价值观的渗透，会将原本相距太远、触乏了解的心拉近。为了企业的共同目 标与他们作为企业的一员追求的共有理想，他们的手握在一起统一协调到组织管理的目标任务上来。 这里只有平等与协作信任关系的建立，是绝对与一方凌驾于另一方，或是动机深藏而不露的操纵势不 两立的，信任意味着共享，而操纵意味着掠夺。

清华紫光集团创办人张本正曾说过："我的最重要的责任就是外造成一个良好的企业生存 环境，对内形成一^非常的凝聚力，这也就是造势，举起一个大伞，让员工去实现他们的目标。"他 提倡"大家庭"管理理念，积极倡导〃简单沟通法〃和"不信任第三方'就是将最复杂的问题简单 化，坦诚直言谈问题，从而建立了一套从上而下的诚信体系，把从四面八方来的各类人才都团结凝聚 在了一起。

2. 以人性化管理取代试图利用操纵来实现工作业绩的目的

人类文明的发展与进步，已将过去的人与人之间附庸关系形成的契书全部烧毁了。处于组织 之中的每个人不但有着人身自由，也有着人格的独立，自由、平等、协作应该是每一个企业所共有的 宣言。最易落入操纵圈套的，也许正是领导管理层，得天独厚的条件会使他们很容易地拿起权力的大 棒向员工指指点点，也许他们会觉得这是职责所在，向员工委派任务、下达指示、传达命令都是分内之事，无形之中，他们已被一种无形的思想误区操纵着，微少地影响着组织内部的人际关系。其实如 果诸如"命令"、"指示"、"传达〃、"下达"等这样祈使式的词汇被摒弃，组织内部的人际关系 相应就会向更有利于提高管理目标和绩效的方向良性发展。

英国通用食品公司的管理条例中明确规定：上级领导不得撇开职工的直接领导，向职工直接 发布命令，擢升和惩戒。美国威斯汀豪斯电器公司前任董事长兼总经理唐纳德•伯纳姆，是一位享有声 誉的管理专家，他在《提高生产率》一书中提出提高工作效率的三条原则，就是在工作中必须常问： 能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用简便的、大家更容易接受的东西代替？这些都说明 了以上所论述的这一点。

3.建立组织内部平等与协作关系，满足和实现每个人的基本信念

在一个组织里，没有人是特殊的，即便是领导者职位会多多少少让一些人望而生畏，但对自 身的塑造会扭转别人的这种传统看法，而且会深深影响别人对平等协作含义的更进一步iA知。最好使 所希望的那种平易近人、平等待人、谦逊做人的角色形象化、模型化，在领导者与员工广泛的接触之 中，领导者的这种可贵精神会潜移默化地影响他们，他们会群起效仿。当我们人类社会进入了 "后现 代"所构筑的空间的时候，当人们在借用物理学上的"熵〃的概念来描述我们所面临的问题与危机的 时候，领导者应留意组织中也在被物理学上的热力学第二定律中提到的"熵〃控制着。在回首公司所 取得的一个个业绩的时候，常常会出现这种情况，就是过去制定的合乎理性的规章制度，现在已成了 组织前进的内部障碍，也就是说各种各样的规章制度成了员工们最大的精神负担。

著名的罗伯森公司推行的"精神工作群"计划，是总经理克利夫•戴尔察觉公司逐渐失去纪律 后决定采用的一种新的组织制度。根据这一计划，每一个工作群都是针对某个特別的工作计划而组成 的，成员的组成条件依工作的特性而定，而不考虑个人在公司里阶层的高低。这种制度打破了各部门之间的藩篱，开创了一种流畅、富有创意的组织。这种组织结构使罗伯森公司生产效率大大提高，并 带给了罗伯森公司成功。

4.建立开放、自由的工作氛围，全面调动员工主动性、积极性、创造性

在一个复杂的神秘的气氛中，是不可能建立起相互之间的信任的，由于对信息占有的不全 面，使得人们根本无法对彼此的工作方法步骤与措施有全面的了解，在茫然中，人们心里敲起了小 鼓，设起了防线。由于缺乏交流，人们自身的工作习惯与方法得不到有效的传递，这就使得人们之间 的误解不断加深，久而久之积"怨"成"恨'人际关系会变得越发冷淡。结果组织内员工彼此之间 形同路人，"对面相见不相识〃的尴尬场景将会时有发生。由此可见，信任的空气只能在开放、自由 的环境空间中流动。如果领导者明白了组织宣言应该是自由、平等与协作，那么他就应该更加主动地 去和员工一同分享，可以采取"移动"、"换位"等领导方式去积极与员工们接触，促；进组织内部上 下左右之间沟通和了解，可以通过组织一些文娱活动等来加强与员工的联系，积极营造出和睦的工作 氛围，最终使管理行之有效。

丰田公司推行的〃公司内团体活动〃，设立"亲睦团体〃，因为是同学、同乡或有相同的兴

好而加入到"亲睦团体〃，并对不同资历、不同职务进一步加以细分，分成更小的团体，使参加 者更加随意、亲近地接触，很好地培养了员工的团队意识。通过参加这些聚会，既让员工有了相互谈 心沟通的机会，又增加了员工对公司各方面的了解，使之更热爰公司。

总之，良好的人际关系是管理行之有效的重要途径和措施，高的管理工作效率，必须建立在 良好的人际关系基础之上，必须建立在以人为本的基础之上。一个领导者在经营管理时若隔断人际关 系与管理工作效率之间紧密的关系，将难以进行有效的管理，一切管理活动也将流于形式，难以达到 理想的管理效果，管理工作效率更将无从谈起。因此，只有把人际关系与管理工作效率紧密结合，管理才会取得理想的效果，达到更高的管理境界。

人能够长期忍受物质上的匮乏，却无法长期忍受精神和情感上的匮乏。人对他人的需要和依 赖是远远超过我们每个人自己所了解和想象的程度的。没有他人提供的物质，我们无以为生；没有他 人对我们精神上的慰藉，我们会度日如年。对于一个社会来说，后一点尤为重要。我们每个人所渴望 的关心和爰护，我们每个人所希冀的理解和友谊，我们每个人所需要的尊重和承认，都只有在他人那 里才能得到。没有他人对自己的期待、信赖、友情与尊重，我们就无从获得我们所需要的安全感、幸 福感和成就感，我们的存在也会失去价值和意义。

5.妥善解决冲突，团结协作执行

单位内部各部门之间的竞争或合作必定会产生许许多多的矛盾，导致部门员工之间产生 抵触情绪。同样的，就像部门内部的矛盾必定会影响员工的工作情绪和降低工作效率一样，部门之间 的矛盾也会使公司业绩大大滑坡。作为一名领导者，不仅仅是部门内部的一名领军人；更是公司领导 p介层内部不可缺少的一名成员，你有维护部门利益的权力，更有保证公司效益的职责。所以，化解部 门间的矛盾，是你和所有和你一样的领导者应该为单位尽到的一份义务。

当你发现你的大部分员工M某个部门产生了抵触情绪的时候，你最好立刻做一些调查工作。 当你掌握了第一手资料之后，不妨找你的同事认真沟通。需要说明的是，如果你和他之中的任何一人 仍抱着狭隘的"局部主义"观念，完完全全从自己部门利益出发考虑整个事件，那么矛盾绝对不会有 解决的一天。在这个时候，你们首先应该各自确立自己的解决问题的态度，矛盾已然产生，"化干戈 为玉帛"才是上上之策。所以，你们应当通过谈话达成一致意见，甚至可以保持意见上的异议而实现 态度上的一致。只有这样，双方的员工才不会进一步激化矛盾，因为两位"首领〃都已发出了缓和、 忍让、谈判的友好信号，会让员工们意识到解决矛盾的重要性。准备工作一旦就绪，不妨由你们两位挑头开一个会，邀请双方的各级代表参加，开诚布公地 谈一谈问题。这肯定不会是一件开心的事，如果公司里有专门处理这一类事情的机构，那么请他们出 面是理所当然的，而且这种选择也是再好不过的。如果没有这类机构，那么由你们共同推举一两名仲 裁者，由他们坐在两队员工中间，了解情况。会议上的争执是不可避免的，但只要言语不过于激烈， i±双方代表互相诉说一下内心所想也未尝不可。但前提是要适可而止，如果他们一时克制不住怒火， 那么你可以用一些主持的技巧，把与会者的注意力转移到事情、矛盾的本身上来，而不是不停地泄 愤。你可以用提问的方式将话题吸引过来，例如"既然你们对我们的做法这么不满，那么可不可以请 你们详细地谈一下你们所见到的实际情况〃，或者是"他们说得对吗？你们当时真的是这样吗"这样 的引导，至少有助于双方代表对于事情的经过给予更多的重视。最后，促成双方代表对问题达成一致 的看法——这就要看你和另一位中层领导以及中立的协调人的态度了。你的目标应该是让两个愿意合 作的团体一起走出会议室。双方可能会达成完全的和解，彼此产生好感。如果这些目标都很遗憾地未 能达到，那么至少在这几十分钟的谈判中，双方会对事件的真实情况作进一步的了解。也许在知道了 一些事先不被了解的背景之后，双方会对矛盾的直接导火线有一个更深刻全面的认识，这样也会为以 后矛盾化解打下良好的基础。有冲突是坏事吗？未必。但听任冲突愈演愈烈，对个人和企业有害无 益。如果处理得当，就能化害为利。

冲突处理不慎，就会引火烧身，造成冲突各方关系不和，生产率下降。如果听之任之，就会 导致企业出现问题，分散员工的精力、时间及企业资源，使之不能全部用到正当而重要的个人及企业 目标上。结果，企业遭受破坏，陷入财务和情感困境。

不过，处理得好，企业就会受益无穷。得到妥善处理的冲突有如安全阀，能让人发泄怨气，

并帮助找出办法解决棘手问题。作家鲍德温曾经说过：〃唯有直接面对，才能有所改变。〃回避冲突，不能解决冲突，因为 大部分冲突不会自行了结。如果对冲突进行有效的管理，就能增强企业的凝聚力和员工忠诚度。